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18. Mai 2012

7. Heilbronner Weinmarketingtag: „Marke kann man lernen“

Beim 7. Heilbronner Weinmarketingtag drehte sich am 10. Mai an der Hochschule Heilbronn alles ums Thema „Marke und Markierung“. Dabei wurden ganz unterschiedliche Facetten des Markengeschäfts beleuchtet. Und die Resonanz war groß. Mit rund 300 Teilnehmern untermauerte die von Professor Dr. Ruth Fleuchaus initiierte und von den Studierenden der Weinbetriebswirtschaft organisierte Veranstaltung einmal mehr ihren Ruf als eine der attraktivsten Marketingevents im Weinbereich.
 
 
„Marke ist Produkt plus Emotion. Diese Erkenntnis ist nicht neu. Und auch, dass Marke Mehrwert schafft, weil man über Markenbildung Produkte aufladen kann. Und doch diskutieren wir in der Weinwirtschaft immer noch darüber, ob bei uns Marke überhaupt geht! Gerade in der Weinwirtschaft mit weltweit übersättigten Märkten ist Marke der Schlüssel zum Erfolg. Egal wie groß der Betrieb ist. Marke geht überall.“ Mit diesem Plädoyer brach Prof. Dr. Ruth Fleuchaus gleich zur Eröffnungen des Weinmarketingtags eine Lanze für Marken, denen sie gerade in der Weinbranche „ein riesiges Potenzial“ attestiert. Sowohl Regionen als auch Produkte, Betriebe oder Menschen seien als Marke machbar, erklärte Fleuchaus und stellte dazu 5 Thesen in den Raum: „Marke braucht Mut, Marke braucht Kontinuität, Marke braucht Leidenschaft, Marke kann man machen und Marke kann man lernen.“ „Marke hat nur einen Zweck: Wert zu schaffen. Wertschöpfung ist alles. Und ohne Wertschöpfung ist alles nichts“, pflichtete Klaus H. Richter bei. Der Mitbegründer der Werbeagentur Consell, der seit 2002 als Unternehmensberater und Dozent in Sachen Markenführung und Strategic Marketing Communications tätig ist, führte routiniert und souverän durchs Programm, streute dabei immer wieder Erkenntnisse aus seiner langjährigen Arbeit ein und lieferte Einblicke in die Bausteine der Markenarchitektur. Markenarbeit heißt für ihn, sich gegenüber den Wettbewerbern zu differenzieren, über diese Differenzierung Alleinstellungscharakter zu erlangen und Begehrlichkeiten bei den (potenziellen) Kunden zu erzeugen. Extrem wichtig für eine nachhaltige Markenarbeit sei dabei Kontinuität.
 
Wendelin Grass, früherer Marketingchef der Racke-Gruppe und jetziger Geschäftsführer der fränkischen Consilium Thüngersheim eG, konnte das nur unterstreichen. Sein Credo lautet eigentlich: „Verantwortungsvolle Markenführung hat zu 95% etwas mit Evolution zu tun“. Doch bei der WG Thüngersheim bedurfte es nach seinen Worten „keiner Evolution, sondern einer Revolution, einer Metamorphose“, in deren Verwandlungsprozess die Genossenschaft „neu erfunden wurde“. Die Kooperative (230 Mitglieder, 150 ha Rebfläche) konnte beim Amtsantritt von Grass im September 2010 zwar auf eine 80-jährige Geschichte, marktgerechte Qualitäten und ein funktionierendes Vertriebsnetz verweisen. Das Unternehmen hatte allerdings einen „riesigen Innovationsstau“, Schwächen beim Marktauftritt, bei der Preis- und Konditionsgestaltung, in der Sortiments- und Kostenstruktur. Also erstellte Grass einen Fahrplan, um einerseits die Wertschöpfung zu erhöhen, andererseits die Kosten zu senken. Das Sortiment wurde radikal gestrafft: von zuvor rund 200 Artikeln (jeweils für LEH und Fachhandel) auf 60 bis 70 Artikel (pro Vertriebskanal). Preise und Konditionen wurden harmonisiert. Zudem setzte Grass eine Preiserhöhung von 11,5% durch, zumal die Winzer der Kooperative 2010 witterungsbedingt 40% weniger ernten konnten als in normalen Jahren. Um die Fixkosten und die Komplexität zu reduzieren, wurde im April 2011 die Abfüllung ausgelagert (zu Divino Nordheim) und die Zahl der Mitarbeiter von 29 auf 19 gesenkt. Und die Winzergenossenschaft Thüngersheim mutierte zu Consilium Thüngersheim. Die altbackene Ausstattung wurde (unter Federführung des „Vordenkers“ und bekannten Designers Rüdiger Ertel) umgekrempelt und modernisiert. Begleitend dazu wurde die Umstellung in einer Funk- und Printkampagne kommuniziert. Laut Grass ist die Metamorphose geglückt. Der durchschnittliche Verkaufspreis sei 2010/2011 gegenüber dem Vorjahr von 2,96 auf 3,37 Euro/l, im Jahr darauf sogar auf 3,80 Euro/l gestiegen. Und das Unternehmen habe neue Listungen gewonnen (z. B. bei Teilen der Edeka-Gruppe). Allerdings ist nach Einschätzung von Grass eine solche Radikalkur nur empfehlenswert, wenn drei Faktoren gegeben sind: langjähriger Innovationsstau, niedriger Absatzdruck für die bestehende Marke (was bei den Thüngersheimern nach zwei kleinen Ernten in Folge der Fall war) und hohe Unzufriedenheit auf Seiten der Mitglieder.
 
Den Wert eines traditionsreichen Unternehmens erhalten und eine bestehende Marke erfolgreich weiterentwickeln – darum ging es im Beitrag von Christian Wichmann und Steffen Brahner. Wichmann arbeitet für die Agentur Brand:Trust, die sich auf die Entwicklung und Implementierung von Markenstrategien spezialisiert hat. Brahner, selbst Absolvent des Studiengangs Weinbetriebswirtschaft in Heilbronn, ist heute Geschäftsführer des renommierten Weinguts Dr. Bürklin-Wolf (Wachenheim/Pfalz). Gemeinsames Ziel der beiden: das Profil der Marke Bürklin-Wolf schärfen, um mehr Anziehungskraft, „mehr Sex-Appeal“ zu erlangen. Wichmann definiert Marke als „verdichteten Ausdruck unternehmerischer Spitzenleistungen“. Ausgangsüberlegung ist dabei, dass heutzutage der Überfluss den Mangel abgelöst hat. Das gilt auch für Werbung. „Wir haben im Schnitt pro Tag rund 3.000 Markenkontakte, von denen aber nur 6 hängenbleiben. Es gibt also keinen Mangel an Werbebotschaften, sondern einen Mangel an Relevanz und Verdichtung“, erklärte Wichmann. Er warnte eindringlich davor, Illusionsmarketing zu betreiben und Versprechen zu geben, die nicht einzuhalten sind. „Wenn Markenbild und Leistungen nicht übereinstimmen, entstehen Dissonanzen. Und negative Erfahrungen mit einer Marke werden viel eher weitererzählt als positive. Schlechte Nachrichten potenzieren sich viel schneller als gute.“  Um die essenziellen Leistungen des Weinguts Dr. Bürklin-Wolf herauszufinden, befragte Brand:Trust nicht irgendwelche Leute in der Fußgängerzone, sondern – der Relevanz wegen – die „Fans“ des Unternehmens. Heraus kamen Faktoren wie 85 ha Rebfläche in Wachenheimer Lagen, davon 56 ha Riesling (Tendenz steigend), 99% trockene Weine, 100% biologisch-dynamische Erzeugung, 100% eigene Abfüllungen, kein Zukauf. Wichtiges Pfund zudem: die Lage Kirchenstück, laut Brahner die teuerste Lage für trockene deutsche Rieslinge. Das alles wurde verdichtet zu der Aussage „Bürklin-Wolf erzeugt trockene Spitzenrieslinge aus Pfälzer Toplagen“ und gipfelte in dem Ein-Wort-Wert „Terroir“. „Wir haben nicht alles neu gemacht, aber vieles besser“, erklärte Brahner, der seit der Schärfung des Markenbildes ein deutliches „qualitatives Wachstum“ registriert; will heißen: eine Verschiebung in den Verkaufszahlen hin zu den Premium-Lagengewächsen.
 
Das Übertragen von Markenwerten in Gegenwart und Zukunft spielt auch bei Champagner eine wichtige Rolle. Dabei beruht der Erfolg von Champagner, so die Überzeugung von Ghislain de Montgolfier, auf der Arbeit der Champagner-Häuser und deren Marketing. „Marken wie Dom Pérignon können für sich allein stehen und sind deshalb stärker als die Appellation“, argumentierte der Präsident des Verbandes der Champagner-Häuser und Co-Präsident des Gesamtverbandes der Champagne.
Wie man in einem kompetitiven, gesättigten Markt auch ohne lange Tradition eine Marke aufbauen und etablieren kann, verrieten zwei Weinmacher, die selbst zur Marke geworden sind: Markus Schneider (vom Weingut Schneider aus Ellerstadt/Pfalz) und Leo Hillinger (vom gleichnamigen Weingut aus Jois/Burgenland). Beide genießen inzwischen Kultstatus. Und auch sonst verbindet die beiden einiges: Beide sind echte Typen, locker drauf, selbstbewusst, humorvoll, leidenschaftlich, sie glauben an sich selbst, versprühen einen fast grenzenlosen Optimismus, beide sind kommunikativ, authentisch, vertrauen ihrer Intuition, kokettieren mit ihrer Herkunft, sind mutig, nehmen auch die Gefahr von Rückschlägen in Kauf, gehen unbeirrt ihren Weg. Und beide essen und trinken gern. Markus Schneider erzählte ohne große Vorbereitung und ohne Power-Point-Präsentation „aus der Hosentasche raus“, wie er seinen Betrieb aus bescheidenen Anfängen („und immer knapp bei Kasse“) zu dem gemacht hat, was er heute ist. Los ging’s mit handgeschriebenen Schildern, auf denen er Passanten auf sein geöffnetes Weingut hinwies, oder mit Einsätzen auf Parkplätzen vor stark frequentierten Möbelhäusern, bei denen er seinen Wein aus dem Kleinbus heraus verkaufte. Dabei verlief manches nach dem Prinzip Versuch und Irrtum. „Ich hatte einfach die richtigen Ideen zum richtigen Zeitpunkt“, meint Schneider, der stets Augen und Ohren offen gehalten hat, um Anregungen aufzuschnappen. Scheinbar zufällige Begegnungen spielten dabei eine wichtige Rolle. Einschneidend war für ihn z. B. das Aufeinandertreffen im Ski-Lift mit einem Typ in Bogner-Klamotten, der ihm von der Sansibar auf Sylt vorschwärmte. Daraufhin brach Schneider auf, um sich den Laden mal näher anzuschauen, und kam mit einem Auftrag über 30.000 Flaschen Wein zurück – einer der wichtigsten Bausteine in seiner Karriere.
Markenkreationen wie „Black Print“ entstanden bei Schneider ohne Zutun einer Agentur, sondern „mit Betriebstemperatur“ beim Feiern und Brainstorming mit Freunden und Bekannten. „Das Drehbuch schreibt das Leben“, sagte Schneider. Heute beschäftigt er 20 Mitarbeiter, davon drei Geisenheim-Absolventen und einen Meister im Keller sowie zwei Meister im Außenbetrieb. An manchen Samstagen kommen bis zu 400 Leute in seinen Betrieb, um Weine zu probieren und zu kaufen. Die Jahresproduktion von 600.000 Flaschen könnte laut Schneider aufgrund der Nachfrage dreimal so hoch sein. Er hat aber keine Ambitionen, die Menge hochzuschrauben. Ein Prinzip Schneider, das sich beliebig kopieren ließe, gebe es nicht. „Bei einer Marke muss alles von vorne bis hinten stimmen. Eine Marke muss gelebt werden. Und wir leben das.“
Dieses Statement könnte auch von Leo Hillinger stammen. Der Sohn eines Weinhändlers hatte bis zum Alter von 18 Jahren „eigentlich nichts mit Wein am Hut“. Erst ein Praktikum beim Pfälzer VDP-Weingut Bassermann-Jordan weckte sein Interesse. „Damals haben sich mir neue Perspektiven eröffnet. Ich war begeistert davon, dass sich junge Menschen intensiv mit dem Thema Wein auseinandersetzen“, erinnert sich Hillinger. Weitere prägende Eindrücke sammelte er – mit einem Stipendium der ÖWM in der Tasche – beim kalifornischen Weingut Schug Cellars. Schon damals entdeckte er sein Verkaufstalent und seine Gabe, Menschen zu begeistern. Es kostete ihn allerdings einiges an Überzeugungsarbeit, bis er seine Hausbank von seinem eigenen Unternehmenskonzept begeistert hatte. „Mein elterlicher Betrieb war mit 400.000 Euro verschuldet, der Zinssatz betrug 17%, das Keller-Equipment war der reinste Horror, die eigene Rebfläche betrug gerade mal 0,86 ha, und die Kunden waren im Schnitt 75 Jahre alt – eigentlich ideale Voraussetzungen, um Selbstmord zu begehen“, erinnert sich Hillinger. Er ließ sich aber nicht entmutigen, startete etliche Aktivitäten (vom Jazz-Brunch bis zum Boogie-Woogie-Wildschweinessen), wurde Mitglied ein einem Golfclub und schloss sich dem Round Table an, um an kaufkräftiges Publikum heranzukommen – was ihm auch gelang. Daraufhin nutzte er sein Netzwerk, um solvente Kunden als Meinungsbildner in der Gastronomie vorzuschieben. Sie sollten in gehobenen Restaurants nach Weinen des angeblich neuen Stars am Weinhimmel fragen und verwundert reagieren, wenn jemand noch nie etwas von Hillinger gehört hatte. Später besuchte er die Locations dann selbst, tafelte dort ausgiebig und outete sich beiläufig als der vermeintliche Shootingstar. Dabei gaukelte er seinen potenziellen Kunden zunächst vor, er sei ausverkauft und könne sie nicht mit Wein beliefern – und schuf so Begehrlichkeiten. „Ich habe einige Zeit im VW-Bus gelebt und in Terrier-Manier die Menschen an der Verkaufsfront bearbeitet“, blickt Hillinger zurück. 1997 bot sich ihm die Möglichkeit, 12 ha Weinberge zu kaufen. Daraufhin beschloss er, in den eigenen Weinbergen drei Weine auf Topniveau zu erzeugen: Hill 1, 2 und 3 (einen Rot-, einen Weiß- und einen Süßwein). Und er praktizierte provokantes, aggressives Marketing: „Meine Mitbewerber haben mich schwer beschimpft. Das zeigte mir, dass ich auf dem richtigen Weg bin.“ Dann reifte in ihm der Entschluss, eine avantgardistische Kellerei zu bauen. Das Gelände für den Neubau kaufte er acht Eigentümern ab – über Strohmänner. „Unentspannt“ war dabei sein Banker, weil die für das Projekt ursprünglich veranschlagten 3,5 Mio. Euro nicht ausreichten. „Ich brauchte irgendwann noch einmal die gleiche Summe“. Bei der Einweihung ließ es Hillinger – wie gewohnt – ordentlich krachen. Er lud 300 Menschen ein, davon 30 Promis. Schließlich kamen 500 Gäste, davon 100 Promis, manche kamen sogar medienträchtig mit dem Hubschrauber angeschwebt. „Ab diesem Zeitpunkt ging der Boom so richtig los“, erzählt Hillinger, der heute mehrgleisig fährt. Seine eigenen Weine (von inzwischen 50 ha Rebfläche) vermarktet er unter Leo Hillinger. Unter Small Hill laufen Weine, für deren Produktion er mit Vertragswinzern zusammenarbeitet. Darüber hinaus steht er hinter Beratungsprojekten wie Flat Lake, wobei er zusammen mit lokalen Genossenschaften Weine für Aldi bzw. dessen österreichische Schwestergesellschaft Hofer konzipiert. „Der Absatz bewegt sich dabei im siebenstelligen Bereich, und das zu Preisen zwischen 4,50 und 10 Euro – da haben alle Beteiligten was davon. Aldi hat Weine, hinter denen ein renommierter Name steht. Die Konsumenten denken, sie machen ein Schnäppchen. Den involvierten Genossenschaften wird geholfen. Und auch ich verdiene gutes Geld“, rechtfertigt er die Kooperation mit dem Discountgiganten. „Durch die Zusammenarbeit mit Aldi bin ich seit drei Jahren schuldenfrei. Das würd’ ich jederzeit wieder machen, das ist wie ein Elfmeter ohne Torwart. 98% der Konsumenten haben von Wein absolut keine Ahnung. Vielleicht 1,8% kennen solche Sachen wie Rebsorten oder Herkünfte. Die restlichen 0,2% sind totale Weinfreaks. Aber von den 0,2% kannst Du nun mal nicht leben“, argumentiert Hillinger. 
Insgesamt beschäftigt er inzwischen 50 Mitarbeiter, inkl. denen, die in seinen vier Shops arbeiten. Im Herbst soll in Wien ein weiterer Shop eröffnet werden. Zwei Projekte hat Hillinger allerdings ad acta gelegt: seine Tochterunternehmen in Ungarn und Deutschland. „Der Tag hat nur 24 Stunden. Ich bin da an meine zeitlichen und physischen Grenzen gestoßen“, sagte der österreichische Kultwinzer.
 
Was Leo Hillinger in seinen Anfängen quasi in Zockermentalität praktizierte – Begehrlichkeit bei potenziellen Kunden zu schaffen – ist ein zentrales Element in der Markenarbeit. „Gerade in einer gesättigten Marktwirtschaft geht es immer um Begehrlichkeit, nicht um Bekanntheit“, erklärt Dr. Christoph Engl, Direktor der Südtirol Marketing Gesellschaft. Seit Einführung der Dachmarke Südtirol im Jahr 2004 arbeitet er verantwortlich an deren Führung mit. Er zeigte den Teilnehmern des Weinmarketingtags in einer brillanten Präsentation, wie es gelingen kann, verschiedene Verbände und Institutionen sowie diverse Produkte (vom Speck über Äpfel bis hin zum Wein) unter einem Dach zu bündeln und eine Herkunft gemeinsam zu bewerben. Das Ganze funktioniert gleichsam wie bei einem Orchester, das aus Solisten besteht, die aber alle gemeinsam ein Stück spielen. Es gehe darum, die Stärken der Einzelnen miteinander zu vernetzen, meint Dr. Engl. Im Falle von Südtirol sei das eine kontrastreiche Symbiose aus alpin und mediterran, aus Spontaneität und Verlässlichkeit, aus Natur und Kultur – ein Dreiklang aus Menschen, Produkten und Landschaften, der sich in entsprechenden Bildern ausdrücke. „Destinationen entstehen nicht auf dem Papier, quasi als Gebrauchsanweisung, sondern in der Vorstellung der Menschen“, argumentierte Engl. Marketing sei ein Kampf um die Wahrnehmung, nicht um die Wahrheit. In der Werbung für Urlaubsziele gehe es darum, die Träume und Sehnsüchte von Menschen für kurze Zeit zu befriedigen. In einer immer komplexer werdenden Welt gewännen Werte wie Natur, Gesundheit, Individualität, Authentizität, Einfachheit zunehmend an Bedeutung. „Der Luxus der Zukunft, das ist nicht das Mobiltelefon für 22.000 Euro, das ist unsichtbarer Luxus wie Zeit, Raum, Aufmerksamkeit, Sinn, Ruhe, Authentizität“, betonte Engl. Für ihn ist Südtirol kein geografischer Ort, sondern ein Lebensgefühl, ein „Garten Eden“. Sein ambitioniertes Ziel: Südtirol zum begehrtesten Lebensraum in Europa zu machen. Sein Credo: Marke lebt von der Kraft, Spuren zu hinterlassen.
 
Spuren hinterließ auch der Weinmarketingtag. Er lieferte zwar (wie nicht anders zu erwarten) keine Patentrezepte für eine erfolgreiche Markenarbeit, aber er beleuchtete die unterschiedlichen Facetten des Markengeschäfts und gab den Teilnehmern jede Menge Anregungen für die Umsetzung im eigenen Unternehmen mit auf den Weg. Zudem blieb bei der Kommunikationspause am Morgen, beim Mittagsbüffet und beim After-Work-Talk genügend Raum für Gedankenaustausch und Networkung. Branchenspezifische Aussteller rundeten das Gesamtkonzept des Branchentreffs ab, der am 6. Juni 2013 in die nächste Runde geht. Arbeitstitel: „Erfolgreiche Vermarktungskonzepte“. -wer-